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真是”績效主義”毀了SONY嗎?(評論文章II)
by 趙永祥 2014-09-24 07:45:37, 回應(0), 人氣(3215)



真是”績效主義”毀了SONY嗎?(評論文章II)

  • 發布日期: 2014-02-22 20:58


精采原文在這裡>> 




績效管理不是規定動作(II)

通常，企業的管理者都沒有認識到自己身上的績效管理的責任，而是僅僅把它看成企業的一項規定動作，自己是在完成人力資源部佈置的任務，認為在員工的績效管理上花費時間，那是浪費。於是在對員工進行績效管理和績效考核的時候，能省則省，能推則推，經常曲解企業的績效管理政策，只做能讓人力資源部看得到的工作，比如填表，而對於更為關鍵的績效溝通、績效輔導、績效記錄和績效反饋則並不關心，既不與員工溝通績效目標，也不對員工進行績效輔導，績效考核結束之後更不進行績效反饋，只是做做紙面的工作，填填表，打打分，這甚至給一些管理者造成了“表格依賴症”，只要人力資源部門沒有發給他們表格，他們就不知道在績效管理中自己還有什麼工作可做，就以為萬事大吉。殊不知，績效考核表格僅僅是績效溝通的工具而已，遠非全部，如果沒有績效考核表格，也並不影響管理者與員工之間的績效溝通，並不妨礙管理者與員工建立績效合作夥伴關係。遺憾的是，這些東西都被我們的管理者忽略掉了、過濾掉了。

不管你所理解的績效管理多麼好，不管企業實施績效管理的決心多麼大，如果沒有合適的人去組織和執行，你永遠不可能成功。那麼，什麼樣的人對績效管理來說才是對的呢？筆者以為，至少兩種人對了，企業的績效管理的成功才成為可能，一種是績效管理的組織者，一種是績效管理的執行者。第一種人對了能保證績效管理在一開始的運行軌道就是正確的，第二種人對了能保證績效管理始終運行在正確的軌道上。所以，選對這兩種人是個關鍵。

績效管理的組織者也就是企業績效管理政策的製定者和維護者，這個人通常是在企業的人力資源部門，但不一定是人力資源經理，就目前的趨勢來看，大一點的公司都已經開始把績效管理作為一項專業工作來對待，成立專門的績效管理部門，設立績效經理或績效主管，專門致力於企業績效工作的開展，這一點從一些企業的招聘信息上就可以看得出來，我國南方和一些大城市的企業已經在招聘專門的績效經理。

當企業擁有了具備深厚理論功底和豐富實踐經驗的績效經理的時候??，相信，企業的績效管理的目的地和路線圖會更清晰，實施起來會更容易，收到成效的時間會更加短，負面影響會更小。績效管理的執行者就是企業的中層經理層，他們是績效管理方案成功與否的關鍵，他們的理解是否和企業的理念一致，他們的執行力是否足夠支持，這些都很關鍵。

所以當企業擁有了訓練有素的績效經理的時候??，並不需要著急去實施績效管理，而是通過他來對企業的中層經理進行培訓，與中層經理進行持續不斷的溝通，把正確的績效管理的理念、方法和技巧傳達給他們，使中層經理成為訓練有素的人。當這兩種人都準備好了，並且上了“車”了，企業高層需要做的工作就只剩下一個了：加油！為績效管理的組織者和實施者加油鼓勁，以領導者的魅力去影響和推動績效管理向深入開展！

當前企業應對績效管理難題的當務之急並不是爭論績效主義的本身的是與非，而是應該去關注實施績效主義的人是否選對了，是否對他們在績效管理中的責任進行界定了，是否對他們進行持續不斷的培訓了，這些問題才是企業管理層該認真思考的問題。真是績效主義毀了索尼？

不管這是不是真的，但是績效管理在企業內一方面難以拋棄，一方面也滋生著副作用
深陷“電池門”中焦頭爛額的索尼又被自己人狠狠地插了一刀。

2007年1月，索尼公司前常務董事天外伺朗撰寫了一篇《績效主義毀了索尼》的文章。
天外伺朗在文中指出，索尼失敗的根源是從1995年左右開始實現績效管理開始，成立了專門機構，制定非常詳細的評價標準，並根據對每個人的評價確定報酬。但是這個舉措導致績效主義在索尼公司逐漸蔓延，最終導致2003年春天開始，索尼問題不斷，僅當時一個季度就出現約1000億日元的虧損。

天外伺朗認為績效主義毀掉了索尼的傳統文化，失去了集團激情、挑戰精神以及團隊精神。
因為要考核績效，就必須把各種工作要素量化，但是根本做不到，最大弊端是搞壞了公司內的氣氛。上司不把部下當有感情的人看待，而是一切都看指標、用“評價的目光”審視部下。
因為要考核績效，花費了大量的精力和時間，而在真正的工作上卻敷衍了事，出現了本末倒置的傾向。因為要考核業績，幾乎所有人都提出容易實現的低目標，可以說索尼精神的核心即“挑戰精神”消失了。

因實行績效主義，索尼公司內追求眼前利益的風氣蔓延。

天外伺朗甚至懷疑績效主義是製造“電池門”的罪魁禍首。“因為老化處理是保證電池質量的工序之一。電池製造出來之後不能立即出廠，需要放置一段時間，再通過檢驗，剔出不合格產品。至於老化處理程序上的問題是否是上面提到的鋰電池著火事故的直接原因，現在尚無法下結論。但我想指出的是，不管是什麼樣的企業，只要實行績效主義，一些紮實細緻的工作就容易被忽視。”

績效主義從個人蔓延到部門，因為索尼公司不僅對每個人進行考核，還對每個業務部門進行經濟考核，由此決定整個業務部門的報酬。最後導致的結果是，業務部門相互拆台，都想方設法從公司的整體利益中為本部門多撈取好處，這些導致索尼變成了今天這個樣子。
看過索尼高層的自我反省，不禁要問：真是績效犯的錯？或許很多人不會同意這個觀點，因為幾乎所有的企業都在實行績效考核，很多的企業都是成功的；但是在另一面也不得不承認，有過“績效之痛”的企業也絕不僅僅是索尼一家。


Conclusion

現在一部分管理者在反思績效管理，一方面績效管理脫胎於工業生產時代，而現在企業內部大多是知識員工，管理產業工人的績效管理要怎麼適應知識員工？

另一方面，績效管理本身存在著缺陷，比如不能全面反映員工工作情況、對文化的破壞、影響溝通等等，用什麼方法才能彌補這些問題？