企業經營應是「單打獨鬥」還是「團體戰」？

企業經營應是「單打獨鬥」還是「團體戰」？

中小企業習慣於單打獨鬥，由於個別公司的資源不足，再加上與同質性的競爭者在相同市場上傾軋，遂造成發展上的瓶頸。若能結合產業中同質性的其他公司互相合作，發揮各自的強項與優點，調整產銷分工結構，並善加利用產業外部的資源，必可藉由各種策略聯盟的措施，進行轉型升級並提高競爭力，達成共贏的局面。
策略聯盟可採用許多不同的方式，如聯合採購、聯合行銷、代工、交叉投資等。產業外部的資源可考慮來自政府（如中小企業信用保證基金）、經濟體內或國際組織（如技術協助或各種獎勵與輔導）、金融機構（如創業投資或履約保證）等。

1960 至1980 年代間，我國的中小型製造業非常蓬勃，如食品、製衣、製鞋、五金、傢俱、運動器材等，這些中小製造業多屬家族經營型態，而且同質性的廠商家數眾多，彼此競爭的結果造成利潤萎縮與經營困擾。為了開拓商機並避免惡性競爭，遂在產業內發展出各種垂直分工的重組模式。同一產業中較具銷售專長的企業，脫離加工製造的行列，轉往市場地設置發貨倉庫，回頭向仍屬製造廠商的同業採購，把原來的競爭者轉變為供應商；同時，較具研發能力的企業，朝向產業上游發展，從加工製造的地位，改為關鍵零組件的供應商，把原來的同質性競爭者轉變為客戶，邁向嶄新的合作境界。

朝向市場端發展的企業，多選擇把經營主力投向歐美日等地，設立接單、發貨與客服據點，如吊扇與傢俱商前往美國、水產與農產廠商遷向日本。這些前往市場地設立據點的企業，一方面加強與當地原有買主的合作行銷，增加就地服務的能耐，同時也建立與亞洲供應商（原來的同業製造廠）更密切的計畫性生產與更確實的品管檢驗。

轉向上游發展的企業，多選擇把經營主力投向開發本產業內各廠商所共同需求的關鍵零組件，並依據各使用者（製造廠）的需求，進行量身訂作的規格化初級加工。
例如某家經營了兩代的製鞋廠，在原有的產業中面臨至少50 家規模與業務型態相近的同業競爭者，這家製鞋廠老闆放棄原先製鞋的業務，而改為專門裁剪鞋材，供應給原來的競爭同業。轉型之後的鞋材廠，集合數十家製鞋廠對皮革與合成皮的需求，以巨額量購的方式，向超大型皮革與合成皮供應商壓低原始材料價格，再依各客戶（製鞋廠）的需求，裁剪為配色配碼的裁片。

如此一來，原來的數十家製鞋廠無形中節省了個別採購原料的高成本，也降低了材料庫存的財務壓力，而轉型成功的鞋材裁片供應商，不但避開了同業惡性競爭，也促成了製鞋產業的策略聯盟新結構。同時，新的裁片供應商，以適當的比率釋股給客戶（製鞋廠）們以及銀行的投資部門，藉由新的股權結構，提升企業的債信等級，也強化對超大型皮革與合成皮原料商的採購力量。

趙夫子
2014/1/19