團體迷思（Group think）

團體人員常任由認知偏見影響他們的集體判斷，結果陷入團體迷思。理論上，團體應比個人更能做出妥善決定，因為團體可利用所有成員不同的知識和經驗集思廣益。團體卻極少好好利用每個成員能貢獻的能力。這些成員沒有提供自己的獨特知識和見解，卻把注意力放在大家一開始就共同擁有的資訊。這是許多因素造成的，不過，最主要是大家希望藉著把討論範圍限制在每個人熟悉的事項，盡快達成共識，不要發生衝突。甚至在明確指示團隊成員彼此分享所有相關資料，而且用金錢鼓勵大家這樣做時，他們還是擺脫不了舊習。人一旦深陷既有習慣，或是因認知超載而心智麻木，或只是心不在焉，就很容易忘記執行這類泛泛的目標。

文章出處：讓團隊說到做到

梅特卡夫定律（Metcalfe's Law）

宣稱電信網路的價值，隨著它的規模擴大而呈指數型成長。在1970年代，通訊大致局限在電話、電傳機和電報；高階主管必須處理來自同事以外人員的通訊內容，一年平均不到一千個。隨著新科技擴散，這個數量急劇增加：我們估計當今高階主管每年平均收到三萬個外部通訊。主管層級愈高，部屬必須花愈多時間過濾、整理、處理這些訊息和談話。

文章出處：掌握最稀有的資源

「若則」計畫法（if-then planning）

擬定團隊和組織能實際達成的目標，不光是決定需要做什麼就行了，也必須明白列出如何達成目標的各種細節，因為你不能假定每一個人都知道如何一步一步地實現構想。但利用動機學家所謂的「若則」計畫法來表現和執行團隊的意向，你可以大幅提高執行績效。若則計畫法能發揮作用，是因為我們神經系統內建的應變能力。人類很擅長把資訊轉變成「若x即y」的密碼，並常不知不覺地利用這類關連，來引導他們的作為。一旦明確決定在何時、何地、如何達成目標，腦子裡就會在特定情況或信號（「若發生x」），與應該隨之而來的行為（「則我要做y」）之間，建立一種連繫。在引發行動上，這種方式建立起強大的力量。計畫的執行流程如下：第一步驟：建立組織目標。第二步驟：把整個目標分解成明確、具體的小目標。第三步驟：為達成每個小目標擬定詳細行動，以及人時地。第四步驟：擬定可以引發這些行動的若則計畫。

文章出處：讓團隊說到做到

藍海領導力矩陣（The Blue Ocean Leadership Grid）

藍海領導力矩陣是一個分析工具，它刺激人們思考，領導人應少做哪些行為和活動，因為它們會扯員工的後腿；以及領導人應多做哪些行為和活動，因為它們可以激勵員工全心投入。當前來自領導人「現行」圖像的活動（它們可能增加或沒有價值），以及員工認為如果領導人開始做，可以增加很多價值的新活動，會被分配到代表不同範疇的四個方格中。之後，組織就可以運用這個方格，發展新的有效領導力圖像。

文章出處：藍海領導力