知識社群ePortfolioLogin
團體迷思(Group think)
by 趙永祥 2014-05-29 21:28:57, Reply(0), Views(662)


【本月管理詞彙】

團體迷思(Group think)

 

團體迷思(Group think)

團體人員常任由認知偏見影響他們的集體判斷,結果陷入團體迷思。理論上,團體應比個人更能做出妥善決定,因為團體可利用所有成員不同的知識和經驗集思廣益。團體卻極少好好利用每個成員能貢獻的能力。這些成員沒有提供自己的獨特知識和見解,卻把注意力放在大家一開始就共同擁有的資訊。這是許多因素造成的,不過,最主要是大家希望藉著把討論範圍限制在每個人熟悉的事項,盡快達成共識,不要發生衝突。甚至在明確指示團隊成員彼此分享所有相關資料,而且用金錢鼓勵大家這樣做時,他們還是擺脫不了舊習。人一旦深陷既有習慣,或是因認知超載而心智麻木,或只是心不在焉,就很容易忘記執行這類泛泛的目標。

文章出處:讓團隊說到做到


梅特卡夫定律(Metcalfe's Law)

宣稱電信網路的價值,隨著它的規模擴大而呈指數型成長。在1970年代,通訊大致局限在電話、電傳機和電報;高階主管必須處理來自同事以外人員的通訊內容,一年平均不到一千個。隨著新科技擴散,這個數量急劇增加:我們估計當今高階主管每年平均收到三萬個外部通訊。主管層級愈高,部屬必須花愈多時間過濾、整理、處理這些訊息和談話。

文章出處:掌握最稀有的資源


「若則」計畫法(if-then planning)

擬定團隊和組織能實際達成的目標,不光是決定需要做什麼就行了,也必須明白列出如何達成目標的各種細節,因為你不能假定每一個人都知道如何一步一步地實現構想。但利用動機學家所謂的「若則」計畫法來表現和執行團隊的意向,你可以大幅提高執行績效。若則計畫法能發揮作用,是因為我們神經系統內建的應變能力。人類很擅長把資訊轉變成「若x即y」的密碼,並常不知不覺地利用這類關連,來引導他們的作為。一旦明確決定在何時、何地、如何達成目標,腦子裡就會在特定情況或信號(「若發生x」),與應該隨之而來的行為(「則我要做y」)之間,建立一種連繫。在引發行動上,這種方式建立起強大的力量。計畫的執行流程如下:第一步驟:建立組織目標。第二步驟:把整個目標分解成明確、具體的小目標。第三步驟:為達成每個小目標擬定詳細行動,以及人時地。第四步驟:擬定可以引發這些行動的若則計畫。

文章出處:讓團隊說到做到

藍海領導力矩陣(The Blue Ocean Leadership Grid

藍海領導力矩陣是一個分析工具,它刺激人們思考,領導人應少做哪些行為和活動,因為它們會扯員工的後腿;以及領導人應多做哪些行為和活動,因為它們可以激勵員工全心投入。當前來自領導人「現行」圖像的活動(它們可能增加或沒有價值),以及員工認為如果領導人開始做,可以增加很多價值的新活動,會被分配到代表不同範疇的四個方格中。之後,組織就可以運用這個方格,發展新的有效領導力圖像。

文章出處:藍海領導力