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by 趙永祥 2016-07-22 20:52:59, 回應(0), 人氣(319)



全體共治(holacracy)


全體共治(holacracy)

自我管理的一種形式,把決策權賦予有時稱為「圈」的流動團隊和角色,而不是給個人。權力與決策分散給整個組織裡流動的「圈」,而治理是由一套複雜的章程來規定。全體共治不是由多數統治,也不是人人都得同意每項推動的構念。

文章出處:「全體共治」沒那麼神奇

僕人領導(servant leadership)

這個概念,是新手主管最好入門的地方。當然,「僕人」這個名稱聽起來沒有「上司」般強大,卻具備潛力,能讓大多數人取得他們追求的影響力,而且絕不僅止於此。當你擁有僕人的心態,想到的就不會是自己。把自利與個人榮耀從你工作的動機中移除,是你助長同仁信賴感的不二法門。一旦你先把重點擺在組織與團隊的成功之上,一切都會變得清晰明瞭。

文章出處:打造專屬領導哲學

DICE因素

變革管理的四個硬性因素:專案的「持續期間」(D, duration),尤其是兩次專案檢討之間的時間,間隔愈短愈好;「績效完善」(I, integrity),或是專案團隊的能力,這項能力取決於專案成員有多麼符合專案要求的技能和特質;資深高階主管、受變革影響最大的員工,這兩類人員的「投入」(C, commitment)程度;員工為了因應變革,而必須額外付出的「心力」(E, effort)。

文章出處:變革管理的硬道理

個人化權力 vs. 社會化權力

對權力的需求,是人類原始的本能。即使是好人,也難以抵抗為自身權益而使用權力的誘惑。已故學者大衛.麥克利蘭(David McClelland)把這種行為稱作「個人化權力」。然而,你可以把自己對權力的需求,引導為追求他人與團體的改善,這就是所謂的社會化權力。它能滿足你最原始的人性需求,也就是擁有影響力,並且讓別人看到你有影響力,同時又對其他人與你的公司帶來好處。

文章出處:當好員工當上主管


by 趙永祥 2014-08-29 14:12:17, 回應(0), 人氣(520)



哈佛商業評論【8月管理詞彙】

意義建構(sensemaking)

 

意義建構(sensemaking)

意義建構是一種調適行為,在這個過程中,「認知」和「經驗」形塑彼此。人類習慣保持既有的期望,也就是說,我們會緊握著熟悉的事物不放。但危機破壞了我們熟悉的事物。一旦過去的經驗無法解釋當下狀況,我們就必須修正自己對事件的解讀和反應。我們透過行動和事後的反省,一點一滴地釐清原本不確定的現實。組織理論家卡爾.維克(Karl Weick)把這個現象稱為制定(enactment)。然而,「制定」不是線性的過程。在危機時刻,人們往往必須冒險嘗試一些錯誤的路之後,才能找到真正的出路。領導人愈公開聲明要投入這些錯誤的道路,就會愈難對整個情況有更好的、新的理解。因此,很多研究的主題,就是要找出如何進行意義建構,而又能避免錯誤解讀各個事件,像是維克分析1949年發生在美國蒙大拿州曼恩古勒克(Mann Gulch)的知名大火災。增田在設法讓核電廠四座反應爐進入冷停機狀態的過程中,也在努力摸索如何進行意義建構、同時又避免錯誤解讀事件。

文章出處:挺過核災的領導力

反移情作用(countertransference)

移情作用最大的風險,也許在於它是一條雙向道。追隨者會把過往經驗投射到領導人身上,領導人也會把過往經驗投射到追隨者身上。佛洛伊德稱後者為「反移情作用」,認為會嚴重阻礙醫師解決病人的心理問題。反移情作用的危險在於,當病人的移情作用表現出明顯的愛意,心理分析醫師會弄假成真,進而扮演有如父母親的保護者角色,導致病人產生更強烈的倚賴性。另一方面,這樣的心理分析最後可能會變成一場戀愛,不再是治療。對企業領導人來說,反移情作用也是一大挑戰,嚴重性不下於它對心理分析醫師的挑戰。麥可.克萊頓(Michael Crichton)在小說《桃色機密》(Disclosure)中描述,凶悍、狡詐的女主角得到升遷,超越一位比她條件更好的男同事,原因就是她讓執行長想起自己死於車禍的寶貝女兒。執行長眼中的她,並不是真正的她,對待她猶如對待愛女。 

文章出處:領導追隨者的力量

龐茲騙局(Ponzi scheme)

在華人社會又稱為「非法集資」、「非法吸金」或「種金」、老鼠會。是層壓式推銷方式的一種,參與者要先付一筆錢作為入會代價,而所賺的錢是來自其他新加入的參加者,而非公司本身透過業務所賺的錢。投資者通過不斷吸引新的投資者加入付錢,以支付上線投資者,通常在短時間內獲得回報。但隨著更多人加入,資金流入不足,騙局泡沫爆破時,最下線的投資者便會蒙受金錢損失。源自美國一名義大利移民查爾斯.龐茲(Charles Ponzi),他於1919年開始策畫一個陰謀,成立一空殼公司騙人向這個事實上子虛烏有的企業投資,許諾投資者將在三個月內得到40%的利潤回報,然後龐氏把新投資者的錢作為快速盈利付給最初投資的人,以誘使更多的人上當。由於前期投資的人回報豐厚,龐氏成功地在七個月內吸引了三萬名投資者,這場陰謀持續了一年之久才被戳破。

文章出處:先思考再信任

集體思考(groupthink)

又稱為「團隊迷思」。是一個心理學現象,指的是團體在決策過程中,由於成員傾向讓自己的觀點與團體一致,因而令整個團體缺乏不同的思考角度,不能進行客觀分析。一些爭議的觀點、有創意的想法或客觀的意見不會有人提出,或是在提出之後,遭到其他團體成員的忽視及隔離。團體迷思可能導致團體作出不合理、甚至是很壞的決定。部分成員即使並不贊同團體的最終決定,但在團體迷思的影響下,也會順從團體。一般認為團體迷思這個概念是由美國心理學家艾爾芬·詹尼斯(Irving Janis)首先提出。但William Safire於2004年8月8日《紐約時報雜誌》(New York Times Magazine)撰文指出,團體迷思一詞實為William H. Whyte於1952年在《財星》中首先提出。1972年,詹尼斯利用「團體迷思」一詞形容團體作出不合理決定的決策過程。詹氏對「團體迷思」的原定義為「一種思考模式,團體成員為維護內團體的凝聚力、追求團體和諧共識,而不能現實地評估其他可行辦法」。

by 趙永祥 2014-06-27 08:22:47, 回應(0), 人氣(427)


【本月管理詞彙之02
 

抬桿者(bar raiser)

亞馬遜便有數百位專責的內部招聘人員、針對評估而開設的訓練計畫,甚至還有一群「抬桿者」(源自跳高比賽中的抬桿者,在亞馬遜裡,是指一群嚴格評估應聘者,以提高公司能力的人):抬桿者是熟練的評估者,在各個部門擁有全職工作,但被授權參與評估及否決其他部門的應徵者。

文章出處:21世紀人才「照過來」

沃爾克規則(Volcker rule)

華爾街致力拖慢政府制定「沃爾克規則」的工作。這項規則的目的,是防止銀行利用受聯邦存款保險保障的資金,從事自營交易。在監理機關提出沃爾克規則草案之前的幾個月間,這些機關與外界的會面,有高達93%是會見致力遊說政府削弱沃爾克規則的金融業代表。

文章出處:革新華爾街金權帝國

功績主義(meritocracy)

或譯精英制度。是一種制度,在這種制度中,最該受獎賞的人因能力和成果得到認可,進而獲得晉升。商業書籍把這種功績精神當成它們立論的部分基礎:如果你遵照它們的建議,就能改進自己,並打敗對手,不論在個人或是專業上,都是如此。功成名就幾乎沒有捷徑:這一點應該會讓主張功績主義的人很高興。但這裡還有個壞消息:對大部分人而言,透過功績晉升根本是不可能的。以華爾街為例,累積這些高報酬的,並不是某一群有才華的「超級製造商」(superproducer),也就是製造更多和更好產品的人;相反地,這些錢流向「超級經理人」(supermanager),他們是企業領導人,在最頂層的1%人口當中,約占70%。頂層人口只因本身地位,就掌握不成比例的過多經濟報酬時,功績制度就不會存在。

文章出處:白手起家只是迷夢?

集體才華(collective genius)

創新能力是決定競爭力的重要因素。因此,領導人面臨的長期挑戰,是如何建立能持續創新的組織。領導人可藉由自己的行為,以及為優秀人才所在的組織設計適合的結構,以便讓每個員工都貢獻一分才華,再整合成為各種創新,這些創新代表的是「集體才華」。關鍵問題不是「我如何促成創新」,而是「我如何營造促成創新的環境」。要營造讓員工有意願創新的環境,領導人必須建立組織的使命感、共同的價值觀,以及參與規則,以鼓勵合作、由發現來驅動的學習,以及整合式決策。要讓員工有能力創新,必須培養三項組織能力:合作所需的「創意磨擦」(creative abrasion),就是經由對話和辯論,激盪出想法的能力;經由發現來學習所需的「創意敏捷」(creative agility),就是經由快速的求知、反省、調整,來進行測試和實驗的能力;整合式決策所需的「創意決定」(creative resolution),就是融合歧異,甚至是對立的想法,來做出決策的能力。

文章出處:集體才華(collective genius)

 

by 趙永祥 2014-05-29 21:28:57, 回應(0), 人氣(491)


【本月管理詞彙】

團體迷思(Group think)

 

團體迷思(Group think)

團體人員常任由認知偏見影響他們的集體判斷,結果陷入團體迷思。理論上,團體應比個人更能做出妥善決定,因為團體可利用所有成員不同的知識和經驗集思廣益。團體卻極少好好利用每個成員能貢獻的能力。這些成員沒有提供自己的獨特知識和見解,卻把注意力放在大家一開始就共同擁有的資訊。這是許多因素造成的,不過,最主要是大家希望藉著把討論範圍限制在每個人熟悉的事項,盡快達成共識,不要發生衝突。甚至在明確指示團隊成員彼此分享所有相關資料,而且用金錢鼓勵大家這樣做時,他們還是擺脫不了舊習。人一旦深陷既有習慣,或是因認知超載而心智麻木,或只是心不在焉,就很容易忘記執行這類泛泛的目標。

文章出處:讓團隊說到做到


梅特卡夫定律(Metcalfe's Law)

宣稱電信網路的價值,隨著它的規模擴大而呈指數型成長。在1970年代,通訊大致局限在電話、電傳機和電報;高階主管必須處理來自同事以外人員的通訊內容,一年平均不到一千個。隨著新科技擴散,這個數量急劇增加:我們估計當今高階主管每年平均收到三萬個外部通訊。主管層級愈高,部屬必須花愈多時間過濾、整理、處理這些訊息和談話。

文章出處:掌握最稀有的資源


「若則」計畫法(if-then planning)

擬定團隊和組織能實際達成的目標,不光是決定需要做什麼就行了,也必須明白列出如何達成目標的各種細節,因為你不能假定每一個人都知道如何一步一步地實現構想。但利用動機學家所謂的「若則」計畫法來表現和執行團隊的意向,你可以大幅提高執行績效。若則計畫法能發揮作用,是因為我們神經系統內建的應變能力。人類很擅長把資訊轉變成「若x即y」的密碼,並常不知不覺地利用這類關連,來引導他們的作為。一旦明確決定在何時、何地、如何達成目標,腦子裡就會在特定情況或信號(「若發生x」),與應該隨之而來的行為(「則我要做y」)之間,建立一種連繫。在引發行動上,這種方式建立起強大的力量。計畫的執行流程如下:第一步驟:建立組織目標。第二步驟:把整個目標分解成明確、具體的小目標。第三步驟:為達成每個小目標擬定詳細行動,以及人時地。第四步驟:擬定可以引發這些行動的若則計畫。

文章出處:讓團隊說到做到

藍海領導力矩陣(The Blue Ocean Leadership Grid

藍海領導力矩陣是一個分析工具,它刺激人們思考,領導人應少做哪些行為和活動,因為它們會扯員工的後腿;以及領導人應多做哪些行為和活動,因為它們可以激勵員工全心投入。當前來自領導人「現行」圖像的活動(它們可能增加或沒有價值),以及員工認為如果領導人開始做,可以增加很多價值的新活動,會被分配到代表不同範疇的四個方格中。之後,組織就可以運用這個方格,發展新的有效領導力圖像。

文章出處:藍海領導力