「不讓利就不會得利」 雲朗、凱撒、老爺集團破天荒結盟

【文／天下編輯部；圖片／邱劍英】

對飯店觀光業來說，2020是驚濤駭浪的一年。五星級飯店的住房率低於五成以下，台北市的住房率甚至出現個位數、營運虧損。在如此艱難的形況下，彼此競爭的飯店業者竟開始攜手合作，共度難關。這個台灣在企業史堪稱空前的結盟案，究竟是如何發生的？

在新冠肺炎疫情衝擊下，雲朗、凱撒、老爺三大飯店集團聯手，首先針對各自集團員工，發行適用三大飯店集團消費的通用券，第二波推動各大企業與公司行號採購優惠。為拉升雙北飯店住房率，又合作推出遊輪包船住房。

這個台灣在企業史堪稱空前的結盟案，究竟是如何發生的？未來會如何發展？

以下為雲朗觀光總經理、雲品國際董事長盛治仁、凱撒飯店連鎖副總裁皮金營、老爺酒店集團執行長沈方正，在2020天下經濟論壇（CWEF）夏季場的對談摘要：

盛治仁（雲朗觀光總經理、雲品國際董事長）

今年1月份，雲朗業績還創了歷年新高，當時我們還很高興，覺得要過個好年。但到了3、4月，業績就開始階梯式下滑。

那段時間，不只是台北，全台灣的飯店都沒有生意。後來幾家飯店一起聚會，覺得總不能坐等疫情過去，得要做點事情。最後雲朗、凱薩和老爺三家最快達成共識。

事實上，做這件事情，我們自己就要付出1億元成本。

但重點不是賺多少營收，而是至少讓同仁有個努力的方向。飯店業平時很少合作，但因為疫情，打破過去不合作的慣例，這是一個好的契機。

實際上做起來卻不簡單。如何在內部對上、對下說服溝通？如何協調執行？在品牌、形象重於一切的服務業，每個環節都是問題。

舉例來說，就連當初舉辦聯盟合作的發表記者會，「場地在哪裡」、「3家飯店怎麼排序」、「誰出來代表發言」都是問題。

但我們的解決方式很簡單，就是抽籤。

抽籤的結果是，記者會在凱撒舉辦，由老爺排序第一，我抽到出來發言。我們用這個方式，解決了所有協調問題。

在那個最悲觀、最負面的氛圍下，我們去注入一種正面的力量。這個正面力量不只是對內傳遞給員工，對外也傳達給社會。

我們希望表達的是，我們不是被疫情打倒，也不是被動等待疫情過去、等待政府補助。我們想盡辦法，看自己可以做什麼。

坦白說，我們的眼光，不只是在看疫情當下怎麼因應，還要看疫情過後，我們會成為什麼樣的團隊。疫情之後，我們有沒有比疫情前體質更強？我們看的是這個。

現在疫情還沒有過去，但目前我們3個集團都宣示不減薪、不放無薪假，這在飯店業是很不容易的事情。

給同業的建議：心態很重要

如果要說，我們能給同業合作什麼樣的建議？我覺得其實就是兩個字，心態。

如果我們在合作的過程中，永遠想的是合作對象他拿得多、我拿得少，那我就不要，一定要談到一半一半，或是一定要拿得更多，那合作就一定不會成功。

其實平常跟每一個往來對象也是一樣的道理。如果你不願意留一點空間，任何合作大家都走不長遠。

眼界與心態，會決定有沒有可能合作成功。簡單來說，就是不要去計較短期的分配，而是去看三家合作以後，未來可以做的事情有多少。

對我們三家來講，聯合銷售比起單打獨鬥，餅一定更大。那就別再計較這塊餅哪家分的比較多。這件事情可能某一家佔了一點便宜，下一件事情可能就會換過來。我們好好的一起把餅做大，這才是一個合作能夠成功的最基本的條件。

皮金營（凱撒飯店連鎖副總裁）

2月中旬，接到一通電話，雲朗高階主管打來，講了飯店合作的計劃，大概1分鐘，我馬上說，「我要、我要，太好了。」

疫情發生後，開源、節流對所有觀光業的高階主管來說是兩大工作重點。那時我們只有想到節流，接完電話之後發現，開源，太適合我們了。

我立刻跟凱撒旗下另外9家飯店總經理協調，業主也都清楚疫情的嚴重性，那時飯店業真的一點生意都沒有，一月國內飯店住房率大概都八、九成，到3、4月，能有兩成已經很不錯。

3月18日，我正式上評估報告給業主。最amazing（神奇）的是，8天後，記者會就正式宣布成立，以前連鎖飯店從來沒有這樣做過，而且我們是3家連鎖飯店，真的是不得了。目前為止，個人感覺那時我們真的是做正確的事情。

有沒有缺點？我評估，有，國旅大爆發，都往郊區跑，但凱薩飯店連鎖有7家在台北，照比例原則也許比較吃虧，但我們覺得還是要去做。

前幾個月業績的確比較差，但第二波的遊輪專案，靠台北，凱薩7家都會旅館，價錢優惠，這個月有追上來。

不讓利，就不會得利。

我們三個（領導人）都沒有事先講好，但都各自到別家飯店消費，沒有把自己的CLR聯合通用券放在自己飯店。

除了墾丁凱撒、礁溪老爺，我最喜歡雲品。這次拜訪，雲品讓我學到，疫情期間，不打價格戰，房價9000多，但附加價值非常好，一泊二食，中午還有龍蝦火鍋，兩點到四點祕境之旅，兩天一夜，很忙，但住得非常舒適。

沈方正（老爺酒店集團執行長）

回憶起我們幾家業者第一次聚會，真的是悲傷的場合，見面是說誰家尾牙取消2000桌、我們家還好只有800桌。

因為擔心群聚，連自己集團的員工春酒也取消。在那個時候，好像做什麼都不行。

我們開始思考如何創造內部市場，說起來很簡單，但真的合作卻很不容易，畢竟我們幾家集團都有十幾家飯店的規模，有些飯店獨資，但也有幫業主管理的飯店。

能成功的關鍵是「正向」，從頭到尾我都沒有覺得事情會成不了。

這次3家集團聯手，我得到的最大收穫是有了「希望」，在疫情最嚴峻的時候，你看不到希望，但是我們合作推動安心旅遊，給集團員工、給企業甚至給台灣，都有了希望。

人只要有個目標，就可繼續往前走。如今都會型飯店還是處於虧損，但盈虧營收上壓力比較沒那麼大，因為我們已經看到一點光，不像之前什麼都沒有。

在這次合作之後，或許未來在某些旅展、特定銷售機會，我們的通用券商品也可能變成常態性。一些大型公司的員工旅遊，我們可以一起成為口袋名單，甚至某些物料的銷售都有更多的可能性，例如老爺這幾年一直跟捷安特合作，現在雲朗也跟捷安特合作，原本的夥伴也可以交叉。

礁溪老爺諾羅事件　沈方正：絕對負責到底

前不久，礁溪老爺酒店的雲天自助餐廳爆發諾羅病毒感染事情，餐廳到8月26日才重新復業。在這裡，我向受到影響的消費者致上最大歉意，出來玩卻遇到身體不舒服，感到非常抱歉。

事情第二天，因為新聞的爆發性，我們同事有點恐慌。我召集所有主管表示，公司絕對會負責到底，如果是我們的錯，我們承認；如果不是，我們繼續抬頭挺胸迎接客人。

同時，也收到非常多支持我們的客人朋友關心，收到幾百杯咖啡、豬腳、點心。我們充滿感謝，也認為飯店真的是非常棒的行業。

在餐廳復業前，我已經持續吃了12天的自助餐，把自己當試驗品。礁溪老爺酒店15年了，我們也會持續用正面負責任的態度走下去。

2020 CWEF夏季場完整演講精華